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你也許聽過，人們選擇離職不是受不了公司，而是受不了上司。蓋洛普的研究表明：員工是否忠誠，70%以上取決于管理層。
現(xiàn)在很多人在工作時，不僅考慮物質(zhì)待遇，更會看重“精神待遇”。
我們認(rèn)為，一家公司給員工的最好福利，是讓他們的天賦得到最大限度的發(fā)揮，幫助員工找到合適的位置，并提高自己的能力。
一、討人嫌的績效考核，為何多數(shù)公司都“戒不掉”?
按照慣例，很多公司都有人才管理系統(tǒng)，涉及工作策略、記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。領(lǐng)導(dǎo)會對員工的工作表現(xiàn)給予評價(多數(shù)是負(fù)面或不痛不癢的評價)。
幾乎每個人在內(nèi)心深處都對這種績效評估深惡痛絕。
至少有三所重點大學(xué)對績效評估進(jìn)行的研究顯示，不管是考評人還是被考評人，多數(shù)人都厭惡這類考評，甚至“會對最優(yōu)秀、最勤奮的員工產(chǎn)生負(fù)面的影響”。
這種考評會營造一種不健康的競爭氛圍，害得員工們互相對立，“既沒有用，也沒有效率”。 事實上，研究顯示，將近2/3的考評只能反映出考評官所持有的某種偏見，與員工幾乎沒有什么關(guān)系。
仔細(xì)想想，你每天都去上班，拼盡全力，忙得不可開交，還經(jīng)常加班，承受著巨大的壓力和憂慮。一旦工作中出了問題，內(nèi)部便開始互相挑剔，領(lǐng)導(dǎo)怪員工表現(xiàn)太差，員工怪領(lǐng)導(dǎo)管理不善。
盡管如此，績效評估依舊隨處可見，這是為什么呢?既然大家都討厭績效評估，為什么各家公司還要建立這樣的考評制度呢?既然員工的工作表現(xiàn)如此重要，為什么沒能得到妥善對待?
我們認(rèn)為，這很大程度上是因為領(lǐng)導(dǎo)們不知道還有更好的選擇。
二、面對這類領(lǐng)導(dǎo)，69%的下屬都想跳槽
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是帶給旁人的影響。通常領(lǐng)導(dǎo)者會扮演以下三種角色：
1、事必躬親型
經(jīng)常在員工周圍巡視并發(fā)號施令，從不愿意讓出自己的控制權(quán)。在完成目標(biāo)的過程中，他們更像在制造問題而不是解決問題的人。
講一個朋友的故事。在公司踏踏實實工作多年后，她終于被提拔為部門的二把手，本來準(zhǔn)備興奮地迎接新挑戰(zhàn)，結(jié)果部長事無巨細(xì)地為她安排好了一切。她感覺自己就像一個機器人，對工作的激情很快也沒了，開始琢磨轉(zhuǎn)崗的事。
事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)雖然能幫員工迅速完成眼前的工作，卻無形中扼殺了員工的天賦、動力與提升自我的機會。當(dāng)任務(wù)來了，他們只會被動觀望，等待領(lǐng)導(dǎo)告訴自己怎么做，員工的個人價值就此被扼殺了。
一項機構(gòu)的研究顯示，面對事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)，約69%的人正在考慮換工作，而有36%的人已經(jīng)更換了工作。
2、“甩手掌柜”型
這樣的領(lǐng)導(dǎo)在移交自己的責(zé)任后就消失了，從未向員工提供任何幫助和資源。有時，他們打著“權(quán)力下放”的幌子，退出工作任務(wù)，卻留下團(tuán)隊成員獨自掙扎。員工可能好幾個月都見不到自己的領(lǐng)導(dǎo)，然后下一輪考核突然就來了。
在很多公司當(dāng)中，這種長期消失的領(lǐng)導(dǎo)并不少見。他們通常不是故意消失的，只是他們有“太多”工作要處理，無暇指導(dǎo)團(tuán)隊最大程度地實現(xiàn)自己的價值。
麥肯錫的研究顯示，在運行良好的公司中，一線經(jīng)理會將60~70%的時間投入在基層員工的高品質(zhì)指導(dǎo)中，而這種指導(dǎo)方式往往能帶來較高的回報。
3、導(dǎo)師型
這樣的領(lǐng)導(dǎo)既不會事必躬親，也不會遺棄員工。他們會與團(tuán)隊成員并肩作戰(zhàn)，向他們提供幫助，也會沖在前方，為團(tuán)隊掃清成功路上的障礙。
這意味著領(lǐng)導(dǎo)要為員工提供一個完全自主的環(huán)境，讓他們有能力、權(quán)利和責(zé)任去展現(xiàn)自己，員工不會事事都等著領(lǐng)導(dǎo)做決定，也不會空有頭銜卻從不履行自己的職責(zé)。
正如吉姆·柯林斯在著作《強大企業(yè)的興衰》中所說：“任何優(yōu)秀的企業(yè)很大程度上都依賴于自我管理、自我激勵的員工。”對企業(yè)家來說，關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種自由的氛圍，讓員工清楚地了解自己的職責(zé)。
三、員工唯唯諾諾，團(tuán)隊很難成功
如果你想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、教練或?qū)煟滓蝿?wù)就是組建一支高效的團(tuán)隊。這是因為：
1、在當(dāng)今的企業(yè)中，個體很難適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展和創(chuàng)新
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不再依靠一己之力制定重要決策，光靠一己之力根本不可能持久。就算領(lǐng)導(dǎo)一個人能撐得住，他的這種做法也會形成一種因循依賴的文化。
員工們唯唯諾諾，整天只知道抱怨，不愿意主動思考，這種做法很難釋放員工的天賦，團(tuán)隊也很難取得杰出的成就。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會平等地看待每位員工，關(guān)注他們的特質(zhì)。
2、科技快速發(fā)展，高層領(lǐng)導(dǎo)不再控制信息源
領(lǐng)導(dǎo)者不再像以前一樣掌握最多的信息，知識也不再是他們的私有物品。在信息高度共享的今天，每個人都有獲取信息的平等機會，這對發(fā)揮個人天賦起到了極大的推動作用。
3、積極向上的員工參與度更高，工作效率也更高
蓋洛普公司的最新研究表明，如果一家公司的員工參與度高于平均水平，那么與其他公司相比，這家公司的利潤將提高22%，生產(chǎn)率提高21%，人員流動率將降低25%。
4、積極向上的員工更容易與公司目標(biāo)保持一致
員工越了解公司的目標(biāo)，公司給他們的自由空間越大，他們就越能找到釋放天賦、提高技能的方法，公司的目標(biāo)就越容易實現(xiàn)。高效的公司往往上下目標(biāo)一致，善于精簡建制，減少資源浪費。
四、如何權(quán)衡“應(yīng)該做什么”與“喜歡做什么”
20世紀(jì)中期，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了人類需求層次模型，認(rèn)為人們只有當(dāng)基本的生理需求得到滿足時，才會考慮實現(xiàn)自我價值、發(fā)揮自身潛力。
然而，此后有大量的研究和實踐表明，馬斯洛只說對了一半，還是有很多人會把更高尚的人生追求擺在首位。一份工作“是否有意義”要比其他因素重要得多。當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)自己能做出獨特貢獻(xiàn)時，我們認(rèn)為這個人找到了自己的價值。
什么是你的價值?發(fā)現(xiàn)自己的價值為什么很重要?下面這幅圖示將幫你弄清這些問題。
具體而言，個人價值包括四個維度，或者說四個關(guān)鍵詞：良知、天賦、熱情以及需求。
良知，解決的是“你應(yīng)該做什么”
天賦，解決的是“你擅長做什么”
熱情，解決的是“你喜歡做什么”
需求，解決的是“你做什么能賺錢”
所謂個人價值，是天賦、熱情、需求與良知的交集。當(dāng)你的良知驅(qū)使你去努力滿足社會的需求時，當(dāng)你全身心投入某個能夠運用你的天賦、點燃你的熱情的工作時，這就是你的個人價值所在，這就是你的使命，你的“靈魂代碼”。
這意味著，你不僅能把工作做好、有錢賺，還能在工作的同時保持興奮和成就感。
當(dāng)然，這只是一種理想狀態(tài)。有的人很幸運地找到了那個“交集”， 而大多數(shù)人在工作時，似乎總是缺少其中某一項或兩三項維度。最直觀的后果是，工作要么做不好，要么做得不開心，做得不長久，然后頻繁跳槽、試錯。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的職責(zé)就是找到員工的天賦，認(rèn)可他們的天賦，鼓勵員工，為他們提供合適的位置與機會。
公司管理過程中，出現(xiàn)的最嚴(yán)重失誤是什么?領(lǐng)導(dǎo)者把員工當(dāng)作商品、數(shù)字而不是人，就這么簡單。
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