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有朋友問，我在一家成立兩年左右的技術型公司，公司以研發、設計等技術型人才為主。最近，領導要求我制定一份公司的培訓計劃，雖然我在書本和課堂上學習過相關的知識，但是想要制定一份落地的培訓計劃，肯定需要對企業有很深刻的了解。可以我剛入職一個月，對于完成任務心里沒底，我該怎么辦呢?
為什么要制定年度培訓計劃?
其實有兩個主要目的，一是為了創造價值;二是為了解決問題。
創造價值都包括哪些內容呢?我們在制定年度培訓計劃的時候，要公司的戰略、愿景、使命、價值觀怎么做匹配?
比如公司的愿景是在三年之后成為行業內的頭部，那么針對這個愿景，我們應該怎么來制定年度培訓計劃呢?我們就要考慮，行業的頭部企業需要有什么樣的人才?這些人才需要具備怎么樣的能力?那既然你是頭部企業，那你一定需要的能力也是頭部的吧，需要的人才也是頭部的吧。你現在的人才能力和這個愿景匹配嗎?如果不匹配，你是不是應該制定一下年度的培訓計劃呢?甚至你的年度培訓計劃都不應該只是一年的，而應該是三年的。
另外我們要考慮通過什么樣的方式來提高公司某方面的運轉效率?比如公司某一個生產流程需要20小時的生產周期。通過我們培訓計劃的制定有沒有可能把這個生產周期縮短到18個小時以內。如果能夠實現的話，那么我們的生產效率就能夠提高10%。這相當于同等條件下，也就是我們不引進新設備，不增加人工，單純因為人才能力的提升，公司能夠在單位時間創造的價值，提升了10%。
我們還要考慮通過什么樣的方式來降低某些成本?比如原本某一個生產工序需要十名員工來操作。通過我們年度培訓計劃的制定，有沒有可能將這個工序縮短到九個員工呢?如果能的話，那我們同樣是能夠讓人工成本降低10%。同樣的概念，也就是我們再不引進新設備。做出其他改變的情況下。能夠讓企業的人工成本降低10%。
以及，我們要考慮通過什么的方式來降低風險?比如現在公司員工在生產和操作過程中經常發生工傷。通過我們培訓計劃的制定，有沒有可能降低工傷發生的概率?減少企業的風險呢?這些都是創造價值的部分。
在第二個需要解決問題。我們首先要考慮我們要針對性的解決什么樣的問題?
我們要看一下現在的問題是某些部門，或者某些崗位人才的數量不足，還是人才的能力不足(或者叫質量不足)，又或者是績效水平比較差，還是當前整個人才的培養和培訓的體系有缺陷。針對這不同的問題，我們應該制定出不同針對性的年度培訓計劃。
你的年度培訓計劃，有可能會給你創造價值和解決問題，有可能會跟你的戰略匹配，給你提高效率，降低成本或者降低風險，或者能夠給你解決你當前最棘手的問題，而不是像很多人理解的那樣，制定年度培訓計劃就是簡單的規定，我一年要搞多少場培訓?要給多少人搞培訓?或者培訓的主題是什么?
曾經有個小伙伴問過我年度培訓計劃怎么做，我當時回問他。
我說：你們企業關于培訓，當前*大的問題是什么?
他又反問我說：培訓計劃還需要知道這些東西嗎?
我說：當然需要知道了。
每個公司制定的年度培訓計劃都應該是不一樣的。這里的不一樣，不是體現在你搞這個培訓他搞那個培訓這種形式上的不一樣。而是你的培訓計劃，是重點，側重于解決A問題，而他的培訓計劃，是重點，側重于解決B問題。
那么根據企業最常遇到的問題，要想有針對性的解決。最常見到的年度培訓計劃可以分成三個類型的工作重點。
一是人才不足或者能力差的問題。這個時候我們的年度培訓計劃主要的定位方向應該在人才培養上。
二是績效水平比較差。這個時候我們聚焦的問題就應該在績效的提升上。
三是企業的培訓體系不完善。這個時候我們的年度培訓計劃就應該把重點聚焦在培訓體系建設上。重點建設那些影響人才的培養和培訓，正常運行的薄弱環節。
我們很多人平時做培訓計劃完成情況評估的時候，最喜歡用的指標是培訓計劃完成率。這里所謂的培訓計劃完成率，實際上就是我制定了年初要做100場培訓，年底的時候，我看一看是不是真的做了100場。
如果這時候我做了98場培訓，那培訓計劃完成率就是98%。如果我做了105場培訓，那培訓計劃完成率就是105%。但實際上培訓計劃的完成情況不能這么簡單的來定義和評估。
如果我們的培訓計劃重點要解決的是人才培養的問題，這個時候，我們在做培訓目標設計和培訓評估的時候，可以把重點放在“人才培養完成率”這個指標。
如果我們的培訓計劃重點要解決的是績效改進的問題，這個時候，我們在做培訓目標設計和培訓評估的時候，可以把重點放在“培訓前后績效的變化”上。
如果我們的培訓計劃重點放在培訓管理體系的建設上，這時候，我們的重點就應該放在“項目計劃完成率”上。
