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大企業招不到人，或者年輕人先不選大企業，這些是以前不可想象的事情。為什么會出現這種情況呢?大企業病顯然是一個重要的因素，這讓越多的年輕人對大公司失去興趣。
人才的流失只是大企業病帶來的一個后果，更嚴重的后果還包括錯過發展機遇、業務下滑、甚至公司垮臺。
大企業病一：固步自封
病因
清華控股有限公司董事長徐井宏認為，任何一個企業，從小到大、從弱到強，它的生命周期中會經歷很多的階段，不同的階段有不同的規律，如果跟不上這個規律，沒有進行改變，就會得病。
案例
清華控股曾經得過大企業病，沒有根據企業發展規律不斷突破，企業結構變得雜、亂、散、缺。2012年重新進行業務布局的變革，定位了一個方向——要成為運營、投資、孵化創新性企業，這才有了今天的清華控股。
藥方
徐井宏認為，企業在發展過程中一定要按照外部市場的變化和內部形態的變革進行改變。另外要讓最好的人才和企業的發展結合起來，這需要三個機制的推動：第一，充分授權的業務決策，業務就是要由懂業務的人去做;第二，以審計為原則的監督約束機制，大公司要通過審計去管理;第三，以增量為原則的考核激勵機制，企業做得好，一定是團隊、企業和人才一起獲得回報。
大企業病二：機構臃腫
病因
匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮認為，公司的病不在于大和小，而在于體制和機制，體制是公司架構，機制是薪酬體系、企業文化等。大公司往往會得機構臃腫的病，原因是部門設置太多、企業效力降低、內耗日益嚴重。
案例
匯源成立24年，經常把部門拆散、合并、再分開、再合并，三年一大折騰、一年一小折騰，這是為了預防病。
藥方
朱新禮認為，最重要的預防就是你的架構設置，有時候部門設置越多，你的企業效力越低，內耗會越來越嚴重。但是你公司大了，部門必然要多，所以要把公司分層，近幾年來我們一直提倡放權、明責、聚焦。
大企業病三：決策者頭腦發熱
病因
上海(均瑤)集團有限公司副董事長兼總裁王均豪認為，大企業肯定都會生病，最大的病因是企業的決策者，他頭腦一發熱是致命的。企業文化沒有錯、企業主頭腦不發熱、法人治理結構到位，企業問題不會太大。
案例
所謂的世界500強主要以營業額為主，實際上是世界500大，很多企業為了進世界500強，為了這個營業額拼命讓自己膨脹、膨脹，最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析，從公司角度，我們要做的不是一個軍艦，軍艦做大的時候就要做成航空母艦，上面有戰斗機、直升機，而不是把軍艦本身做得越來越大，調頭都調不了。
藥方
做企業不是做第一大，要做第一強，在每個行業里面做到全國數一數二，乃至有國際競爭力。
王均豪建議，企業家真的要靜下心來，先把企業的“墓志銘”想清楚，特別是引領企業發展的職業經理人，要把文化、戰略的實施想清楚，到底要干嘛。再順便做點事，賺點錢，而不是完全是為了賺錢，這樣只會有一點小感冒而已，不至于出現大病。
大企業病四：溝通不暢
病因
以自身跨國企業的經驗來看，意大利芬梅卡尼卡集團大中華區總裁DavideCucino認為，大企業病主要有以下原因：
首先，文化的維度，在不同的國家需要適應當地的文化;第二，全球業務分布點數量多，在產品的交付、制造、售后、供應鏈方面會有挑戰;第三，跨國企業通常有著不同的商業模式，過于集中化地管理和決策會導致行動和決策的步伐被拖慢;第四，在不同國家不同的網速和條件下，溝通交流會存在一些困難。
案例
去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集團在不同的領域有不同的品牌名稱，甚至有時候，同一個產品會有不同的名稱，這種模式可能會造成嚴重的效率。有時候，客戶走訪也會出現重復，相互并不知情，相當混亂。
藥方
DavideCucino認為，要改變公司這種氛圍和文化應該這樣做：盡量少地去做集中化決策，只是按照必要的程度去執行;以同一品牌跟市場接觸;通過優化程序去控制設計、制造的成本;充分利用供應商，降低供應鏈成本;同時，用同一張面孔、同一個聲音與市場接觸。
