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眾所周知，職場中那些能力強、潛力大的人，往往會受到老板的賞識和重用，企業不惜花費重金去培養，這一點無可厚非。然而，近年來，國內一些企業卻開始借鑒日本企業的做法：越來越重視一線的基層員工，甚至作為企業戰略重點去進行。那么，作為員工來講，如何在自己公司的人才版圖中找準位置，在團隊協作中推進自身能力的迭代?
我前段時間去日本參訪，發現很多日本公司的一個奇特做法——特別厚待那些具備深厚專長的基層員工——他們在收入上可以媲美公司一級高管，配屬專門的休息室和工作間，工作時間的安排可以非常自主、自由，幾乎沒有考勤限制，一切都是結果導向，公司高度信任他們。
在很多日本CEO眼中，是那些“基層精英”撐起了一家公司，哪怕他們一輩子不進入管理層，但始終深受尊重，被視作“匠人資產”。日本很多金融機構甚至直接將“匠人資產”納入一個公司的價值評估體系。
日本公司重視“基層精英”、重視一線現場的積極做法，獲得了可觀回報。我們國內可能很難想象，日本很多諾貝爾獎得主，居然可以來自不知名公司的一線基層。比如，田中耕一42歲獲得諾貝爾化學獎之前，只是一家普通公司的基層員工，職級低于90%的同事。中村修二在日亞化學干了15年的基層技術工作，直到發明藍光LED，以一人之力將整個公司推進世界500強榜單。
這些經歷，引起我重新思考員工價值的評價方式。這里，我想基于兩點談談一些最新看法：
1.一個公司的“人才版圖”究竟在哪里?
2.為什么說當下是一個“個人崛起”的時代?用好人才，要有怎樣的新思維?
國內很多公司，包括我司都在實行OKR工作法，O是正確目標(Objectives)，K是關鍵(Key)，R是結果(Results)，OKR就是目標與關鍵結果。OKR強調公開透明和扁平化管理，不和績效掛鉤，而是以可實現的目標為導向。以OKR的視角看來，公司發展的動能源于一線基層“看得見的價值感”。
01
一個公司的“人才版圖”究竟在哪里?
公司應該用什么判斷一個員工的價值?
關鍵要看，你在這個公司中是“活性因子”還是“穩定因子”?
一個公司的人才結構，就像一個櫻桃奶油蛋糕。一塊蛋糕值多少錢，取決于蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是“活性因子”?？墒牵绻麤]有下面的蛋糕夾層，這個蛋糕可能根本立不起來，這就是“穩定因子”。
不要以為一個公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多時候，活性因子源于看得見的基層和一線。
有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員。送餐員就是海底撈公司的活性因子。為什么呢?
就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過雙肩，但身輕如燕，穩穩當當。這些“技術動作”都是苦練出來的，如果你沒有持久的工作熱情，是做不到的。
食客到哪里吃火鍋，味覺享受都大同小異、差不太多，視覺和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個能力。他們不是在工作，而是在表演。所以，海底撈這個餐飲公司的價值感一眼就能看出來。
Costco(好市多)超市是給小米CEO雷軍啟示*大的美國公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重倉股。Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會員費盈利。顧客只需每年交納55-110美元的會員費，就能以最好的價格買到最好的貨品，顧客如果對價格不滿，是可以投訴的。導購員也將以“專業眼光”，選出最精致的品類。比如餐后用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個品牌，而Costco則會精選三五個品牌，這是幫顧客節省時間。
那么，你猜猜看，Costco超市認為“最有價值員工”是哪些人?是導購員。
為什么導購員是Costco公司的活性因子?因為最理解顧客。由于每個人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實想法，對顧客需求的判斷就會發生錯誤。比如你將自己視作社會精英、成功人士，你考慮問題就會“端架子”，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產生誤判，可能你自己都意識不到這一點。
而Costco的一線導購員，用中國話說，都是“小白”，而且比較“二”，就能將自己放空、沒有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實想法。
我特別欣賞這些一線的“活性因子”，這是公司快速發展的動力引擎。同等重要的是，那些坐鎮后方的“穩定因子”則是公司發展的長遠基石。
在我看來，一個公司的“穩定因子”主要包括三類員工：
第一類是專業人才，他們往往出身于傳媒、設計、營銷、投資等專業背景，*大的能力是懂套路、常復盤。
職場上遇到的絕大部分問題，都有現成的解決方法或者工具，那些專業人才可以迅速找到現成的方法或者工具，妥當、快速完成工作。這就避免想到哪、做到哪，一廂情愿。更重要是，專業人士都擅長復盤，即發現規律、套路，進行存檔、讀檔，不會在同一個坑里摔倒兩次。
第二類是協調人才，他們不會滿足于“正確地做事”，更多會去想如何“做正確的事”。
對于一個部門、一個項目來說，應該最先處理什么事情?不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事，而是公司認為重要的事。那些協調人才，懂得將很多工作置于公司的長期規劃之中，有效避免突發事件發生，而不僅僅局限于被安排好的事情。這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。
第三類是謀局人才，他們在業務上謀篇布局，有不錯的視野與高度，及時把握市場風口、行業走向。
公司未來不踩錯節奏、不貽誤戰機，就需要有老司機來幫忙謀篇布局，摸清遠近深淺、輕重緩急，要使公司發展始終有清晰方向。
02
為什么說當下是一個“個人崛起”的時代?
用好人才，要有怎樣的新思維?
前面說過，中村修二原本只是日亞化學一個15年工齡的基層員工，后來發明了藍光LED技術，改寫了這個時代的照明、液晶顯示產業，不僅個人得了諾貝爾獎，也使日亞化學成為富可敵國的材料巨頭。
一個不起眼的普通員工，可以重塑一個公司的命運，在當今時代，這不是小概率事件。
國內最典型的例子是騰訊，多年以前，微信并未受到足夠重視，是張小龍使勁爭了一次，引起了馬化騰的關注。
馬化騰曾做過一個假設：“坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是騰訊自己打自己的話，而是在另外一個公司，騰訊可能現在根本就擋不住?！?/span>
回頭看來，生死關頭其實就是一兩個月。那時，騰訊幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎么改，那個怎么改，在產品里調整。若非當初張小龍的不放棄，騰訊哪是今天這個樣子?張小龍一個人大大影響了騰訊的命運進程。
京東方CEO王東升也說過，現在京東方是世界上出貨量*大的液晶面板廠商，未來，也不怕韓國三星、LG和日本夏普的競爭壓力。“我最恐懼的事情，是在地球的某個角落，一個默默無名的男孩剛剛發現了一項技術，而這項技術即將顛覆整個世界?！?/span>
未來的趨勢是什么?
人工智能、大數據、云計算……不，是“個人崛起”。這一趨勢，已經在新媒體領域十分顯著。
過去，媒體機構是怎么工作的?龐大預算、龐大設施、龐大團隊的復雜分工，費很大勁將內容制作出來，傳播出去。
后來發現，內容太多，人們的時間和注意力不夠用了。分眾傳媒發明了樓宇廣告，趁著人們等電梯時的無聊時間，制造傳播效果?，F今，人們等電梯時的無聊時間，也被智能手機、自媒體搶占了。
分眾傳媒CEO江南春就說：“以前是碎片化的信息社會，現在變成了粉塵化的信息社會。過去5年互聯網的收視時間已經超過所有傳統媒體的收視總和?，F在20%的人回家看電視，20%看網絡視頻，20%看微博、微信，20%打游戲看直播，還有在KTV、酒吧、看電影的，這些對廣告就是個災難。”
人們注意力已高度分散，你想讓人記住一個東西(品牌)，越來越難。只有自媒體營銷，還是一塊綠洲。自媒體只凝聚那些志趣相投的人，用戶特征更加明顯，內容投放也可以更精準。
目前，國內有幾百萬人做了“職業網紅”。過去幾年“雙11”數據顯示，那些頭部位置的自媒體人，“雙11”一天創造的銷售業績，可以超過一個大型百貨商場一年的銷售規模。這是最典型的“個人崛起”。
在“個人崛起”的時代，如何發掘人才潛力?我有一個思路，就是鼓勵員工發掘自我，將自己視作一個創業公司，用創業的眼光來考慮個人的未來發展。
在具體的管理上，我更看重員工的“場景適應能力”。什么意思呢?
比如，由CEO搞一個工作計劃，逐層分解之后執行，執行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務……所有人都在看CEO的態度做事，這就太糟糕了。
發掘員工的“場景適應能力”，是要將每一個人都當作一部動力引擎。讓很多人共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解，這就相當于讓更多人來參與決策，讓更多的想法自下而上涌現，這個過程中需要更多人“基于場景”做出判斷，這就是“場景適應能力”。
我經常提醒一些管理者，不要迷信過去那些成功經驗，有時你自己會覺得有特別好的方法論，而且邏輯完美，但那些往往太過抽象，與具體要做的事情存在很大差距。而具體解決問題的人，才是重點，要發掘每一個人解決問題的實際能力。
適應“個人崛起”時代，重視解決具體問題的人，在體系協作中發掘個人價值。
如果你不僅能做事，把事做好，還能讓所有人能看見、能評估你做的事，甚至能讓不在你視線里的資源主動找上門來跟你合作，你就具備領導能力了。
如果你能清楚知道，哪些地方是關鍵控制點，什么時候要投入最密集的資源，哪些細節是絕對不能放過的，那么，你就有了做事情的極佳節奏感，OK，可以負責一個業務條線了。
如果你能跨越組織邊界，對各種趨勢進行預料，并作出預案，應對和利用未來的重大變量，你就可以干CEO了。
讓公司上下每一個人在具體的工作中，實現“能力迭代”，這也是OKR工作法的最終目標。
